EIENDOMSPRISER Sterk vekst i boligprisene

Enquanto os bens produzidos pelas fábricas têm crescido em sofisticação, o tempo gasto na sua efetiva produção continua a representar apenas uma pequena fração do tempo total que eles permanecem na fábrica, os tempos de ciclo atuais são marginalmente me- lhores ou os mesmos do que os das fábricas de meio século atrás (IGNIZO, 2009).

Muitas vezes, para aprimorar o desempenho das fábricas, é preciso que os ge- rentes de manufatura, de maneira geral, expandam o seu arcabouço de conhecimento incorpo- rando novos conceitos e práticas relacionados com os protocolos utilizados para gerenciar a fábrica, com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva, reduzindo os tempos de ciclo e eliminando as incertezas (IGNIZO, 2009).

JIT, Lean Manufacturing, Kaizen, QFD, Supply Chain Management, dentre ou- tras, são apenas algumas das inúmeras técnicas de gestão, métodos e filosofias com as quais as organizações de manufatura se familiarizaram e aplicaram com maior ou menor sucesso na gestão da manufatura, ao longo das últimas décadas (McARTHY; RACKOTOBE-JOEL; FRI- ZELLE, 2000).

A esse respeito, Hopp e Spearmam (2007), apesar de reconhecerem que cada sigla, nova ou antiga, contém um fundamento de verdade ou, então, nunca teriam ganhado cre- dibilidade entre os seus praticantes, criticam a gestão por modismo (buzzwords), pelo fato de apresentarem soluções únicas para todas as situações. Como tal, fornecem pouca perspectiva equilibrada sobre o que funciona bem e quando, além do que, manufatura é algo complexo, de larga escala, multiobjetivos, que sofre mudanças rápidas, e é altamente competitivo. Argumen- tam que não pode haver uma solução simples e uniforme que vá funcionar bem em um espectro

de ambientes de produção. Uma empresa pode até dispor de um sistema que funcione muito bem atualmente, mas a incapacidade de continuar a melhorar pode fazer com que seja ultrapas- sada pela concorrência. Em última análise, cada empresa deve depender de seus próprios recur- sos para desenvolver uma estratégia de produção eficaz, apoiá-la com as políticas e procedi- mentos adequados, e continuar a melhorar ao longo do tempo.

Também é sabido que a intuição desempenha um papel importante em muitos aspectos de nossa vida. Igualmente, na manufatura, muitas decisões são tomadas sobre alguma forma de intuição. Hopp e Spearman (2007) chegam a dizer que a habilidade mais importante do gerente de fabricação é a sua intuição a respeito do comportamento dos sistemas de manu- fatura, uma vez que ela permite que o gerente possa identificar pontos de melhoria em uma planta, avaliar os impactos das mudanças propostas e coordenar os esforços de melhoria.

Toda fábrica, no entanto, pode ser considerada uma rede de processamento em que fluem trabalhos e informações, pelos quais os eventos acontecem, e como tal pode ser con- siderado um sistema estocástico dinâmico, retroalimentado e não-linear (FORRESTER, 1961), ou seja, um sistema complexo.

Para Sterman (2000), a complexidade dinâmica apresenta múltiplas dificuldades para a compreensão dos sistemas e se constitui em umas das principais barreiras ao aprendizado e à tomada de decisão, sendo necessário um novo mecanismo de inferência para conhecer e deduzir as consequências das interações dinâmicas entre os elementos do sistema. Assim, pro- põe a utilização de modelos do System Dynamics (SD) que, segundo o autor, capturam relações causais e feedbacks existentes em um sistema e devem ser usados para aumentar o aprendizado sobre um sistema complexo.

Em relação a isso, Senge (1988) argumenta que o pensamento sistêmico é cada vez mais necessário diante da complexidade dinâmica dos sistemas, envolvendo, na maioria das vezes, situações nas quais as relações de causa e efeito são sutis, em que o efeito das ações ao longo do tempo não é obvio.

Nesse contexto e, em contrapartida à “gestão por modismos”, Hopp e Spearman (2007), ao formularem a teoria do Factory Physics, ao proporem o uso da ciência na gestão da manufatura, argumentam que a ciência é capaz de oferecer uma série de utilizações, pois, além de oferecer precisão e intuição, facilita a síntese de sistemas complexos, fornecendo uma estru- tura unificada e meios para sintetizar pontos de vista diferentes (HOPP; SPEARMAN, 2007). Nessa linha de pensamento, despontam algumas abordagens para a gestão de manufatura que se propõem a tentar explicar melhor os relacionamentos, entre as variáveis en-

volvidas na tomada de decisão gerencial, a fim de tornar a tomada de decisão baseada em ciên- cia ao invés de modismos. O Quick Response Manufacturing (QRM), proposto por Rajan Suri em 1998, é uma delas e faz uso dos princípios da teoria do System Dynamics para reduzir o lead

time, com exclusividade. As demais abordagens de gerenciamento da manufatura não explicam

ou não exploram o potencial desses princípios, sendo que algumas se baseiam em suposições simplistas ou ignoram completamente o assunto (SURI, 2010a).

O QRM é uma estratégia de gestão da manufatura que busca reduzir o lead time em todas as operações, de modo a aumentar a capacidade de resposta ao cliente, e tem encon- trado utilização em muitas situações em que a customização e variedade de produtos são altas. Baseada em ciência, lança mão de várias ferramentas para explorar os modelos das teorias do SD e do FP, tais como a tecnologia de Rapid Modeling Technique e o software de simulação MPX, derivado da Teoria das Filas, que é capaz de relacionar variáveis importantes do chão de fábrica, para calcular o tamanho de lote ótimo, planejar a capacidade de fábrica, dimensionar células de manufatura, entre outros, que leva à minimização do lead time, além de modelos quantitativos e qualitativos do SD (SURI, 1998a).

Dentro da abordagem QRM, a presente pesquisa avaliará o grau de conheci- mento e de utilização de conceitos do QRM, a partir de uma amostra de empresas brasileiras, europeias e norte-americanas que buscam reduzir o lead time.

Este trabalho pode contribuir para o preenchimento de lacunas existentes na li- teratura sobre o tema que não apresenta nenhum estudo com tal objetivo. Na revisão da litera- tura sobre o tema, elaborado por Godinho Filho e Veloso Saes (2013), não foi encontrado ne- nhum trabalho do tipo survey, avaliando o grau de adoção e conhecimento do QRM. Além disso, no presente trabalho, essa revisão de literatura foi ampliada para incorporar os trabalhos na área até 2015, e foi encontrado somente um único trabalho que chegou próximo do objetivo desta tese. Trata-se do trabalho elaborado por Hoonte (2012), no qual foi desenvolvido um instrumento para auto avaliação da maturidade das práticas do QRM em empresas.