Como já explicitado, durante as entrevistas, todos os empregados se mostraram reticentes em admitir as mudanças relativas, principalmente, à carga e ritmo de trabalho. Contudo, quase sempre, a questão aparece, como no caso da entrevista de um técnico de contribuição individual que afirmou:
A gente sinalizou isso muito forte na manutenção em 95. Nós tínhamos uma formação aqui na manutenção que era voltada para especialidade. Então, nós tínhamos na planta inteira de Ubu o departamento de mecânica que atendia a toda planta; tínhamos o departamento de elétrica que atendia toda a planta e nós tínhamos o departamento de instrumentação. Então nós tínhamos três departamentos cada um com um chefe especialista em mecânica, elétrica e instrumentação. Quando começamos a trabalhar mais voltado a processos, atendimento ao nosso cliente imediato, percebemos que essa formação que tínhamos prejudicava um pouco isso. Por quê? Porque o chefe da mecânica tinha que atender à planta inteira. Ele tinha quatro, cinco ou seis clientes na planta inteira. Então havia uma dificuldade de relacionamento no sentido de priorizar. Quem é o mais importante? Cada
um dos seus clientes achava que era o mais importante. Mas ele era uma pessoa só e não tinha condições de atender a todos...
Então, a gente mudou o nosso foco para manutenção por processo. Então, o que a gente fez? A nossa planta era dividida em três grandes processos na área de operação. Nós temos aí a área de filtragem que a gente chama de preparação de material; nós temos a área de pelotização propriamente dita e temos a área de estocagem e embarque. Pegamos a equipe de mecânica e dividimos em três proporcionalmente, evidentemente, à demanda de trabalho de cada área, mas a gente dividiu a mecânica em três, a elétrica em três e a instrumentação em três. Pegou o chefe de departamento e passou a chefe de manutenção do processo de preparação; manutenção do processo de pelotização onde ele já tinha trabalhado com profissionais dessas três áreas.
Dessa forma, sinalizamos primeiro com o chefe de departamento, depois passamos para os supervisores da elétrica, da instrumentação e da mecânica. Depois unimos a elétrica e a instrumentação, que tinha uma afinidade muito forte. Passamos a ter duas especialidades de supervisão e hoje temos um supervisor só para os três processos.
Para o nosso próximo passo, a gente tem um pouco de dificuldade em termos de legislação, de desvios de função, quer dizer, tem toda uma adequação para você fazer, de treinamento, mas o nosso próximo passo, sem dúvida, é passar para o nível operacional essa multifuncionalidade também.
Um empregado do nível de supervisão declarou enfaticamente:
Cada dia está mais puxado, mais exigente. Cada dia que passa parece que diminui o tempo. De 24 horas, hoje o dia parece ter 23 horas. O tempo voa aqui dentro e você tem que se organizar e saber priorizar, não ser engolido por esse tempo. Porque é diferente você estar sentado ali de frente para o computador, gerenciando através de informações que vêm da sua Intranet, ou de Internet, ou de correios passados. Eu acho que você tem que dividir a sua função. Para a Samarco ter hoje o seu sistema de ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000 e, porventura qualquer outra, a interação com Anchieta, com a sociedade, com o seu mecânico, eletricista...uma família que vem até você, o cliente que tem que estar satisfeito, o seu feedback com seu empregado... Gasta muito tempo da gente. Então a gente precisa se organizar para sabermos onde canalizar a sua energia, o seu tempo. Porque o tempo é igual para todo mundo, o seu dia não é maior ou menor que o meu. A questão é se organizar para arranjar tempo.
Sobre a mesma questão, um gerente entrevistado declarou:
Eu acho que a gente está tendo que rever velhos conceitos na Samarco. A gente tem uma carga muito grande, principalmente por esses aspectos que eu te falei, a gente está sempre buscando novos padrões de operação, referências novas, sistemas de trabalho diferentes. Isso gera uma demanda de trabalho muito grande.
Hoje nós temos aqui, dentro da nossa equipe, mecânico que é facilitador de sistema de higiene e segurança do trabalho; nós temos eletricista que é facilitador do sistema de gestão ambiental, quer dizer, olhando por esse ponto de vista, estamos sempre tendo programas para mobilizar nossa equipe com atividades diferentes daquelas tínhamos e sempre acumulando.
Então, não deixa de estar relacionado com a polivalência também, sem dúvida. Hoje em dia, o mecânico lubrificador sabe das questões ambientais envolvidas na atividade dele. Ele não joga óleo no chão, sabe que, para o resíduo oleoso, tem que fazer um
condicionamento adequado, dispor de uma área adequada, quer dizer, tem toda uma formação evoluindo aí.
Mas o que a gente está percebendo também é que estamos conseguindo melhorar muito os nossos resultados. Em contrapartida, você está deixando de trabalhar um pouco naquele regime emergencial, que é o que acontecia antes. O ritmo de atividade continua muito forte apesar de tudo, mas eu acho que evoluímos e deixamos um pouco aquela questão emergencial e corretiva que bagunça mais os nossos esquemas aqui.
Mas eu não te diria que existe uma redução não, eu diria que a gente está aprendendo a trabalhar melhor e continua trabalhando do mesmo jeito. Eu diria que o volume está até aumentando, partindo do princípio que estamos trabalhando melhor e, mesmo assim, não estamos conseguindo ficar folgados, obsoletos, é porque realmente o ritmo de atividades está aumentando. Nós estamos tentando combater esse ritmo com otimização.
Agora teremos uma lição nova. É que mudamos nossa carga de trabalho, a gente trabalhava 44 horas por semana e reduzimos para 40 horas sem aumentar pessoal, então... É o que falamos para as equipes. Eu conversei com a minha equipe e disse: “Olha, o nosso horário de saída é 16h45min, então, mesmo quem vem de carro, vamos procurar adequar isso” senão, o cara continua saindo às 17h15min porque ele está no carro dele, e eu acho que nós temos que aproveitar isso aí até como evolução para rever os nossos conceitos sobre priorização e ritmo de trabalho.
Outro gerente, ao ser questionado sobre o mesmo assunto, ou seja, trabalho em equipe, polivalência, rodízio, carga e ritmo de trabalho, informou:
A partir de 91, o trabalho foi todo voltado para time. Sobre polivalência foi feita a primeira experiência com o operador de máquinas pesadas. O cara era qualificado para dirigir qualquer máquina pesada da empresa (em Germano). O cara era operador de patrol, então podia operar patrol, 997 (um caminhão fora-de-estrada), um pá carregadeira, qualquer equipamento. Antes tinha um operador para cada equipamento. Essa experiência veio para Ubu, mas acabou. Em 95, entramos com o operador mantenedor que teria como função básica ser o diagnóstico nosso na área de mecânica e elétrica. Treinamos uma pessoa, por exemplo, com formação em elétrica ou mecânica, para diagnosticar os problemas. Depois, na área administrativa, acabamos com o auxiliar administrativo e criamos o técnico de serviço administrativo, ou seja, um técnico que poderia atuar em qualquer área da usina.
Ainda sobre a mesma questão, um técnico de contribuição individual, demonstrando muita preocupação em deixar claro ao entrevistador que não desaprovava o fato, acrescentou:
Aqui dentro, nós estamos com uma empresa enxuta, nós temos que ser polivalentes. Então, aqui, nós atuamos por zonas. É uma característica da empresa, e isso é muito importante. Ela tem muito disso mais na alta administração do que no nosso nível. Isso acontece muito aqui dentro. Algumas pessoas têm até dificuldade de compreender, demora um tempo pra assimilar porque nesse ponto ela exige muito e faz muito dessas jogadas. Acho isso importante para o crescimento profissional.
A informação de um outro gerente entrevistado é esclarecedora, apesar da sua preocupação em não admitir o aumento na carga e no ritmo do trabalho:
Sobre a carga e o ritmo de trabalho, eu acho que não mudou muito. Falando em termos absolutos, eu acho que não, mas aqui na Samarco a turma é meio assim workaholic, uma característica assim... as pessoas trabalham muito, mesmo não sendo solicitadas para isso. É uma característica, principalmente de uma geração. Às vezes você tem até que chegar e dizer: “dê uma parada, senão você vai passar mal, assim”.
Sobre esse assunto, apesar da preocupação dos entrevistados em não demonstrar insatisfação com a empresa, em todos os sentidos, as informações colhidas alinham-se, de maneira geral, às idéias defendidas pela maioria dos autores no referencial teórico. Em resumo, tem-se, a cada dia que passa, menos pessoas trabalhando formalmente e quem ainda dispõe desse trabalho formal está trabalhando cada vez mais.