Formosinho et al. (2000) defendem que o mais importante na questão da liderança em contexto escolar é discutir como podem as pessoas ajudarem-se mutuamente para descobrir o significado do que fazem, ao mesmo tempo que cultivam nelas a capacidade para melhorar e transformar as suas práticas.
No que concerne à postura do líder relativamente ao exercício da liderança, Formosinho et al. (2000) referem que,
(…) é importante que o líder formal tenha em conta o conhecimento e as perspectivas dos professores, trabalhe com eles de forma a promover o respeito pelas experiências de cada um e reconheça as suas áreas de ignorância, parcial ou profunda, e as dos outros (p. 128).
A esta forma de colocar a questão da liderança, o autor designa de liderança “pedagógica”. Contudo, este estilo de liderança, pressupõe que o líder valorize as pessoas e as tenha como capazes de:
a) Questionar-se;
b) Problematizar o quotidiano escolar; c) Perspectivar a escola e a acção educativa;
d) Embarcar em estratégias transformadoras que, por si mesmas, já se
enformam de princípios e valores que as pessoas partilham (p.128).
A esta perspectiva de liderança, Formosinho et al. (2000) designam de “democrática”.
Ainda de acordo com o mencionado autor, um líder “fechado”, autoritário, inflexível, inacessível, e esquivo a conflitos provoca uma atitude mais reactiva que pró-activa por parte dos professores.
O autor Leithwood (1994) defende que o modelo de liderança transformacional nas escolas conceptualiza tal liderança em sete dimensões: construção de uma visão para a escola, estabelecer objectivos para a escola, dar estimulação intelectual, oferecer apoio individual, modelar boas práticas e valores organizacionais importantes, criar uma cultura escolar produtiva, e desenvolver estruturas que facilitem a participação em decisões da escola.
Na opinião de Leithwood (1992), são evidentes os efeitos da liderança transformacional: 1) as práticas da liderança transformacional têm uma grande influência na cooperação dos professores e 2) existe uma relação significativa entre os aspectos da liderança transformacional e a mudança nas atitudes dos professores em relação ao melhoramento da escola e às suas práticas educativas.
3.1. Liderança na Escola e Sucesso Educativo
São várias as investigações que têm evidenciado o papel fundamental da(s) liderança(s) na mudança das escolas, na melhoria da sua qualidade e aumento da sua eficácia, desempenhando um papel importante na motivação de toda a comunidade escolar. Contudo, há poucos estudos que analisam com profundidade a relação entre a liderança e os resultados dos alunos ou a melhoria da escola. Por outro lado, algumas evidências demonstram que a liderança da escola pode afectar o desempenho do aluno.
De acordo com Fullan (2003), os líderes que afectaram positivamente o desempenho dos alunos centraram todo o seu trabalho na melhoria da aprendizagem dos estudantes, através da orientação inclusiva e facilitadora, focalizada na sua aprendizagem, com uma gestão eficiente, que combina a pressão com o apoio. Diogo (2004) salienta que estes líderes preocupam-se com a qualidade das interacções
sociais nas suas escolas, com a integração de experiências e ideias recolhidas, propositadamente, de bons exemplos de outras escolas, e com a monitorização continuada das performances escolares (p. 268).
A qualidade dos serviços prestados por uma eficiente gestão poderá contribuir efectivamente para uma melhor qualidade educativa. Glatter (1992) afirma que, o
objectivo primeiro da actividade de gestão das escolas é criar condições para que os professores promovam a aprendizagem dos alunos. A gestão escolar é parte integrante do processo educativo e as “mensagens” que os alunos recebem da direcção da escola devem ser congruentes com as atitudes pedagógicas nas salas de aula. Nenhum membro da comunidade educativa ganha com uma escola gerida deficientemente. Por isso, conclui o autor, a boa gestão é uma característica
São muitas as evidências que provam que a qualidade dos serviços de gestão na escola passa pelas atitudes e pelo comportamento da pessoa que gere. Nesse sentido, Drummond (1995) descreve algumas características que deverá possuir um líder comprometido:
Possui autoridade e prestígio e funciona sempre integrado numa equipa de trabalho;
Compartilha as suas responsabilidades de gestão estratégica com os seus colaboradores e delega-lhes funções;
Intervém com competência em todos os aspectos que afectam a qualidade ao longo do processo de produção;
É especialmente sensível aos processos de comunicação dentro da organização nas suas três direcções: ascendente - dos colaboradores ao líder com absoluta liberdade; descendente - do líder aos colaboradores; lateral - dos colaboradores entre si;
Facilita recursos de tempo e meios humanos para que os trabalhadores intervenham nos processos de qualidade.
As investigações efectuadas sobre liderança em contexto escolar comprovam que esta exerce influência em toda a comunidade educativa e vida escolar, estando o sucesso dependente das interacções que se estabelecem entre todos os actores educativos.
Goleman et al. (2003) recordam que a função essencial da liderança é de cariz emocional. Por isso é que, em momentos de crise, os olhares de todos se voltam para o líder. Por esta razão é que uma das tarefas primordiais do líder é encaminhar as emoções do grupo na direcção certa.
O mesmo autor refere que a nossa estabilidade emocional depende muito da nossa relação com os outros. Neste contexto apresenta quatro domínios da inteligência emocional: autoconsciência, autodomínio, consciência social e gestão das relações. Estes domínios da inteligência emocional proporcionam um conjunto de aptidões fundamentais à liderança. Um líder que cultiva um ambiente de cooperação e de confiança, que gera confiança e optimismo pelo trabalho, consegue
aliar a razão com o coração e assim contribuir para a formação de uma verdadeira equipa na escola.
No âmbito das emoções, Goleman et al. (2003) acrescentam o seguinte,
Em tudo o que os líderes fazem, seja criar estratégias ou mobilizar equipas para a acção, o sucesso depende da forma como o fazem e em tudo o que fazem. Mesmo que façam correctamente todas as outras coisas, se os líderes falharem na tarefa fundamental de encaminhar as emoções na direcção certa, nada do que fizerem funcionará bem, ou, pelo menos, não funcionará tão bem como podia ou como devia (p. 24).