Sob o viés da visão institucionalista de Williamson (2005), a finalidade precípua de uma rede é a obtenção de vantagens que, , não se obteria em uma atuação isolada. Por exemplo, a concentração de expertise
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e conhecimento em uma dada região pode representar um de inovação regional (aplicações tecnológicas, inovações nos produtos ou nos processos produtivos e organizativos) e promover uma economia de escala em função da redução dos custos (Ishmael, 2008). Nesse sentido, faz se necessária a
superação de um dilema básico: 7 / $# &?
Sem colocar em xeque o conflito bipolarizado do aspecto econômico, de um lado, e as implicações morais e sociais, de outro dessa escolha (Ghoshal, 2005), Kopelman, Weber e Messick (2002) trazem à tona outros três dilemas a serem superados na decisão fazer ou não parte de uma rede: 1) a escolha não cooperativa é sempre mais lucrativa ao indivíduo que a escolha cooperativa, apesar da escolha feita pelos outros; 2) a escolha não cooperativa é sempre prejudicial aos outros, em comparação com a escolha cooperativa; 3) a quantia de dano aos outros por uma escolha não cooperativa é maior que o lucro ao indivíduo. Sob esse ponto de vista, pode se dizer que a escolha cooperativa é melhor para todos e não apenas para o indivíduo. Tal premissa pressupõe, portanto, que as empresas que estão em redes terão maior crescimento, maior performance que as que não estão (OECD, 2007).
Oliver (1990) advoga que, além da superação da escolha sobre cooperar ou não, é ainda preciso observar seis contingências nessas relações interorganizacionais: obrigatoriedade (atendimento a requisitos legais ou de autoridades superiores), assimetria (controle dos recursos de outras organizações), reciprocidade (criação conjunta de valor), eficiência (melhorar a relação entre input/output), estabilidade (melhor adaptação diante da escassez de recursos e falta de conhecimento sobre mercado) e legitimidade (pressões externas como melhoria de imagem ou reputação).
Delbem (2009) advoga que a presença em redes pode ser vantajoso para as empresas, ao que elenca alguns benefícios: formação e aprendizado dos recursos humanos; melhor organização e gestão da empresa; interação maior com outros ; cooperação e competição com outras empresas; comportamento empreendedor; maior qualidade de vida na empresa e na região; número maior de instituições de apoio; desenvolvimento de um
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maior conhecimento tácito baseado em interações face a face; maior capital social; maior capacidade de inovação.
Ring e Van de Ven (1992) advogam que o desenvolvimento das redes é facilitado pela homogeneidade das empresas e por estruturas administrativas fortes, já que os atores se veem como iguais e esperam ganhos estratégicos com a cooperação. Além disso, com empresas mais homogêneas, segundos os autores, há uma estrutura de interação com maior densidade e centralidade. Em contrapartida, empresas mais heterogêneas possuem uma relação mais complementar que competitiva e tendem a uma estrutura central mais fraca, dado que os recursos são encarados como complementares e a coordenação excessiva como um tipo de interferência.
Além do papel entre as próprias empresas, a OECD (2007) ressalta o papel do Estado como intermediador privilegiado para a maximização de vantagens em redes. Para OECD, o Estado é ator fundamental no suporte financeiro (programas públicos e privados de incentivos a capital de risco, entre outros) e na melhoria da infra estrutura ofertada à rede como o aumento da capacitação da cadeia produtiva (comercialização, leis autorais, entre outros) ou ainda maior disponibilidade de acesso a financiamento.
Em termos práticos, Montana e Nenide (2008) afirmam que a formação de redes possibilitaram ao cluster de energia de San Joaquin Valley, nos EUA, crescer o dobro entre 1997 e 2002 que as empresas do mesmo setor que não estavam em redes. Além disso, essas empresas ofertavam um salário 80% maior que as empresas do mesmo setor que não estavam em rede. Por fim, os autores advogam que o valor agregado por empregado nesse cluster foi três vezes maior que a média nacional americana para o setor.
No que tange aos riscos, pode se afirmar que há, a depender da força dos laços e das relações estabelecidas, perda da identidade organizacional e competitiva das empresas. Isso porque quando em relações intensas (laços fortes na leitura de Granovetter), há uma homogeneização de
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informações, o que acarretam contínuas concessões e reavaliações do modo de conduzir e realizar os negócios ou até mesmo a perda do seu modo particular de fazer as coisas.
Outro risco apontado por Olson (1965) é a existência do comportamento oportunista. A presença do “carona” acaba agindo como um fator inibidor para o grupo ascender ao bem coletivo desejado. Quanto maior o risco, maior a tendência dos indivíduos a agirem como caronas. Nesse sentido, Sandler (1995) afirma que quando o mercado funciona bem, a procura individual pelo auto interesse leva a uma melhor situação para o conjunto de agentes.
Outros riscos, mais estes de natureza mais estrutural podem colocar em risco toda a dinâmica de desenvolvimento de uma rede (Bohe & Silva, 2004; OECD, 2007):
1. Número de atores: o aumento do número de atores e o risco constante de vetos dificultam o consenso e podem até mesmo paralisar a rede. Isso implica que quanto maior é o grupo, menor é sua habilidade a cristalizar e reforçar normas, incluindo aquelas destinadas a conter comportamentos oportunistas (Kopelman, Weber & Messick, 2002; Granovetter, 2005).
2. Integração institucional: sair da rede pode ser bastante oneroso (imagem principalmente), todavia a adoção de barreiras à saída pode tornar as empresas inflexíveis frente às mudanças ambientais.
3. Conflitos de poder: Os relacionamentos assimétricos e ainda a formação de subgrupos com diferenças de poder inibem o fluxo de informação e a geração de conhecimento. Embora possa parecer contraditória, essa diferença de poder traz maior disposição e esforço para a distribuição dos recursos adquiridos para os subgrupos (Mannix, 1993). Além disso, grupos com diferenças no poder estão mais propensos a serem mais competitivos e motivados por ganhos individuais (Mannix, 1993).
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4. Estrutura da rede: Economias regionais baseadas apenas em empresas pequenas, ou ainda em estruturas de redes orientadas a grandes empresas (hubs, satélites, ou indústria ancorada no Estado, por exemplo) têm grandes chances de sofrerem choques do mercado e ainda não estarem abertas a adaptações.
Ante o exposto, observam se nas variadas formas de integração em redes de empresas uma série de vantagens, mas também limitações, sobretudo para as pequenas e médias empresas, mais vulneráveis às mudanças e instabilidades do mercado. Não colocado como uma panaceia para os problemas das empresas, a formação de redes de cooperação de PMEs firma se como via privilegiada de desenvolvimento regional através da sinergia dos atores locais.