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A maior parte do trabalho de marketing interno centra-se na motivação e satisfação dos trabalhadores (Rafiq e Ahmed, 2000). A importância destes aspetos relaciona-se com o facto das raízes do conceito de marketing interno estarem relacionados com a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos clientes (Ahmed e Rafiq, 2002;Rafiq e Ahmed, 2000). De acordo com Roberts-Lombard (2010) o mercado interno está continuamente a ser influenciado pela capacidade dos funcionários em trabalharem em conjunto, como uma unidade, para alcançar e manter os objetivos do negócio.

A justificação para a adoção do marketing interno é garantir que os colaboradores sintam que a gestão se preocupa com eles e as suas necessidades são atendidas. O sucesso da aplicação do conceito é transformado em atitudes positivas dos colaboradores em relação ao seu trabalho, incluindo o compromisso organizacional, envolvimento no trabalho, satisfação e motivação (Tansuhaj et al., 1991).

Seja uma utilidade, uma necessidade, uma obrigação ou uma fonte de satisfação, o trabalho representa, além da perceção individual, uma dimensão fundamental da vida das sociedades modernas. A centralidade do trabalho deriva do impacto que tem no comportamento dos colaboradores e no funcionamento das organizações nas quais eles estão inseridos. Contudo a definição de satisfação no trabalho não é consensual, uma vez que várias disciplinas têm tentado prevê-la e explicá-la mas os resultados acabam por depender da metodologia empregue e dos dados utilizados (Dias, 2009).

Quando a organização taylorista do trabalho foi colocada em causa e se passou a valorizar o fator humano, a satisfação no trabalho começou a ser objeto de estudo e é-lhe atribuída uma maior importância uma vez que direta ou indiretamente está associada à produtividade da organização e à realização pessoal dos seus colaboradores (Meireles, 2010).

A noção de uma ligação entre a satisfação do cliente e a satisfação dos colaboradores, recebeu a sua primeira exibição teórica na literatura de marketing retalhista (George, 1977), tendo-se generalizado gradualmente. Berry (1984) e Berry e Parasuraman (1991), propuseram a ideia de que não existe apenas uma ligação entre a satisfação do colaborador e a satisfação do cliente, mas também que os colaboradores são os clientes internos da organização.

Assim, para que as organizações realizem atividades de marketing com sucesso em ambientes de negócios dinâmicos, os colaboradores devem estar dispostos a oferecer o esforço necessário para se adaptar rapidamente e sem esforço às mudanças ambientais externas (Lagoon et al., 2007).

Uma premissa fundamental subjacente ao conceito de marketing interno de Berry (1981) de "funcionários como clientes" é que, assim como os clientes externos, os clientes internos desejam ter as suas necessidades satisfeitas. A lógica disso é que, satisfazendo as necessidades dos clientes internos, uma organização deve estar numa melhor posição para entregar a qualidade desejada para satisfazer os clientes externos. Implícito nisto está o pressuposto que para cumprir as necessidades dos colaboradores é necessário aumentar a motivação e a retenção dos mesmos, e como consequência, quanto maior o grau de satisfação dos colaboradores, maior a possibilidade de gerar satisfação e lealdade externa (Ahmed and Rafiq, 2003).

Piercy (1994) e Gummesson (2000) sugerem que a satisfação do cliente interno está diretamente ligada à satisfação do cliente externo. Piercy (1994) no sentido de conseguir a satisfação do cliente interno, analisou o mercado interno usando o modelo dos 4Ps do marketing utilizado também para o mercado externo. Na sua abordagem utilizou a medição da satisfação do cliente como indicador decisivo para entender o sucesso do programa de marketing interno. No entanto Piercy e Morgan (1990) criaram paralelismos com o marketing

mix, tornando os empregos como produtos, o preço como aquilo que os empregados teriam a oferecer ao seu emprego, a promoção seria garantida pela comunicação interna e a distribuição estaria presente através de meetings nos quais seriam discutidas as ideias com os ativos humanos. O objetivo é provocar mudanças dentro da organização, a fim de esta ser mais focada nos clientes.

A satisfação do cliente interno é de uma importância crítica pois esta satisfação acabará por afetar a satisfação do mercado externo (Ballantyne, 1997). Portanto, as boas organizações gerem cuidadosamente as interações entre o colaborador e o cliente para mitigar a possibilidade de um encontro desfavorável que poderia arruinar a experiência global (Mishra, 2010). A estratégia de marketing interno pode desempenhar um papel-chave para organizar atividades como um todo em direção à satisfação do cliente, desenvolvendo uma cultura de coordenação e de garantia de oferta de qualidade (Islam, 1998; Pitt et al., 1999).

Atualmente evoca-se a qualidade dos serviços e o foco no capital humano, a qualidade dos serviços e o cuidado com o cliente como elementos chave de uma estratégia de marketing interno que deve ser reconhecida pelas instituições de serviços em geral (Kelemen e Papasolomou, 2007).

Qualquer declínio na satisfação do cliente, devido á fraca qualidade do serviço seria um motivo de preocupação pois os clientes externos encontram-se cada vez mais conscientes do aparecimento de normas no serviço, solicitadas por tendências competitivas e que têm desenvolvido expetativas mais altas (Frost e Kumar, 2000; Zampetakis e Moustakis, 2007). Também na saúde, a satisfação profissional, enquanto conceito multidimensional apoiado na relação entre experiências e expectativas, é um elemento determinante para a qualidade e satisfação dos cuidados de saúde disponibilizados aos utentes (Meireles, 2010).

Atkins et al. (1996) fizeram um estudo sobre a satisfação dos enfermeiros. A primeira parte do estudo foi dividida em duas partes, a primeira com perguntas em escala de Likert e a segunda com perguntas abertas, como por exemplo se o enfermeiro tem a intenção de recomendar a instituição e/ou unidade a um colega. O facto de existir um colaborador a recomendar a instituição ou unidade a um colega é uma estratégia de marketing, uma vez que existe a recomendação de um produto a outro.

Segundo Atkins et al. (1996), existe uma forte relação entre colaboradores satisfeitos e a perceção que os doentes têm da qualidade dos seus cuidados, podendo esta perceção ser medida através do seu desejo em regressar e das recomendações que fazem do hospital a outros doentes. Contudo, colaboradores insatisfeitos podem afetar negativamente os cuidados prestados e gerarem um efeito oposto no doente bem como na rentabilidade do hospital.

De acordo com os autores citados no parágrafo acima, deverá ser colocada uma maior ênfase nos colaboradores e na perceção dos doentes satisfeitos para se poderem desenvolver planos de marketing interno e externo. Assim, a satisfação dos colaboradores deve ser medida regularmente de modo a ser possível fazer uma monitorização dos cuidados de saúde de modo a avaliar a sua qualidade. Os cuidados de saúde refletem o trabalho existente entre o departamento de recursos humanos e os colaboradores, bem como, a sua influência no ambiente de trabalho, de modo a manter um elevado nível de satisfação profissional.

Um exemplo que pode ser referido é o da reforma do sistema de saúde americano que levou a uma consolidação de sistemas e redes médicas que originaram a criação de uma maior área, com menos departamentos, logo menos trabalhadores, levando deste modo a uma diminuição dos custos. Reduzir o número de colaboradores pode ser mais eficaz em termos de redução de custos a curto – prazo, contudo, a longo prazo, as metas podem não ser atingidas, pois os colaboradores são incapazes de satisfazer as necessidades dos doentes existindo um ambiente despersonalizado pelo excesso de trabalho e pela incerteza do posto de trabalho. Deste modo, a insatisfação do colaborador pode levar a uma perceção errada da qualidade dos serviços por parte do doente (Atkins et al., 1996).

Segundo Ahmed e Rafiq (2002), os indivíduos não se comportam sempre da mesma forma, exibem performances diferentes, ao longo do tempo, na realização das suas tarefas, pelo que resultam variações no nível de qualidade de serviços prestados. O problema da variabilidade leva as organizações a desenvolverem esforços no recrutamento de trabalhadores que à partida mantenham quase sempre o mesmo nível de motivação para a execução das tarefas, fornecendo assim o mesmo nível de qualidade dos serviços.

De acordo com Terceiro et al. (2006), se se tiver em conta que as organizações são pessoas e estas necessitam de pessoas motivadas, uma vez que, a motivação tem um papel primordial na eficiência e eficácia das organizações, a motivação encontra-se muitas vezes associada a necessidades, expectativas, incentivos e objetivos individuais. Por exemplo, a delegação de tarefas implica o estímulo do aumento da responsabilidade e que pode dar ao indivíduo um nível superior de satisfação, permitindo-lhe assim, aumentar as suas experiências, capacidades e confiança, promovendo deste modo a motivação do indivíduo.

Na área dos serviços, nomeadamente nos cuidados de saúde, tal aspeto assume extrema importância. A atração dos melhores profissionais, a sua retenção e motivação torna-se num ponto de reflexão para as organizações. Segundo AbuAlRub et al. (2009) torna-se necessário que os gestores de enfermagem se preocupem com fatores que aumentem a satisfação e retenção dos enfermeiros e consequentemente diminuir os índices de rotatividade. A atração, retenção e motivação de profissionais altamente qualificados são fatores que permitem marcar a diferença em situações onde a qualidade dos serviços é o único aspeto de

diferenciação entre competidores. Estas situações são mais frequentes em meios onde os clientes são exigentes com os profissionais e quando os profissionais têm expectativas elevadas face ao trabalho que desempenham, mantendo-se portanto em constante atualização e desenvolvimento. Deste modo, considerar os trabalhadores como clientes pode ser uma visão a adotar pelas organizações, no sentido de obterem melhores resultados (Ahmed e Rafiq, 2002).

Na maioria das vezes, os gestores pensam que a única forma de motivar os colaboradores é através da recompensa salarial, o que na verdade não acontece pois a recompensa salarial só surge uma vez no ano, como é o caso dos incentivos. Os funcionários são facilmente motivados através de um elogio, de um agradecimento, de poderem tomar decisões dentro do seu grupo de trabalho, sendo esta uma medida muito adotada recentemente por alguns gestores. O que os funcionários consideram como sendo importante para a sua motivação são aspetos intangíveis, ou seja, serem reconhecidos pelo trabalho que desenvolvem, serem informados acerca de aspetos que lhes digam respeito, serem ouvidos pelo próprio gestor, diminuindo a distância existente por vezes entre gestores e colaboradores (Terceiro et al., 2006).

Os colaboradores são a espinha dorsal de qualquer sucesso organizacional e, portanto, necessitam de ser educados, motivados e mantidos na organização a todo o custo para ajudar a organização a ser competitiva. O objetivo do marketing interno é fazer com que os colaboradores sejam motivados e conscientes dos clientes, a fim de alcançar a excelência do serviço. Colaboradores motivados são cruciais para o sucesso de uma organização, isso nunca foi mais verdadeiro do que hoje, quando as margens são reduzidas e a recuperação económica permanece indefinida (Mishra, 2010). Masri et al. (2011) acrescenta ainda que o marketing interno tem sido usado como uma ferramenta de gestão eficaz para aumentar a motivação dos funcionários, satisfação e produtividade.

Colaboradores que estão felizes no seu local de trabalho estão mais motivados para contribuir e podem fazê-lo de forma mais eficaz. Isto também se traduz num melhor consumo de experiencias e, por sua vez, leva a um maior desempenho financeiro da organização e ao crescimento económico global (Mishra, 2010).

As organizações devem atrair, reter e manter os colaboradores motivados e comprometidos (Deery e Kinnie, 2004), que, por sua vez, asseguram a entrega aos clientes de um serviço de alta qualidade (Schneider e Bowen, 1995). Os colaboradores são a força de qualquer sucesso organizacional uma vez que o seu valor para a organização é essencialmente intangível e não é facilmente replicado (Meaghan e Nick, 2002), e, portanto, os gestores das várias organizações devem garantir que haja continuidade do colaborador nas suas organizações para aumentar a competitividade organizacional.

Assim, para se encontrarem motivados, os funcionários devem sentir-se apoiados e envolvidos, para tal acontecer é importante existir feedback com o objetivo de ser transmitido aos funcionários o progresso da organização. Ao envolvê-los, a organização demonstra respeito pelo trabalho desenvolvido por estes funcionários, motivando-os a implementar novas ideias e a aumentar o seu empenho e qualidade no trabalho realizado. Através deste feedback o gestor pode fazer elogios aos seus funcionários. Um outro fator de motivação é a autonomia e a autoridade que é dada aos funcionários, permitindo-lhes decidir, sempre que possível, de que forma desempenham as suas funções, bem como escolher as tarefas que tem de executar (Terceiro et al., 2006).

De acordo com Apolinário (2012) torna-se importante saber quem devemos motivar. Assim devem ser motivadas todas pessoas da organização, pois deste modo vamos conseguir colaboração e cooperação por parte dos colaboradores. As pessoas que trabalham em grupo produzem melhores ideias, são gerados sentimentos de valor e é elevado o espírito de equipa. Para que a motivação, atração e retenção do pessoal ocorra é importante existirem práticas dentro da organização que promovam o bem-estar dos colaboradores, deste modo o processo de MI é fundamental. Contudo, a primeira abordagem ao colaborador começa com a socialização deste na organização.