Data og kilder

6.2.2.1 O planejamento

O planejamento institucional segue uma normatização estabelecida pela organização prescrita. O desenho do planejamento é considerado “interessante”, entretanto, identificam-se limitações em sua aplicação, o que pode gerar sofrimento. Este sofrimento está relacionado a um distanciamento entre a organização prescrita que propõe o uso de uma ferramenta de planejamento global e a organização real que aponta que esta ferramenta não pode ser aplicada como inicialmente planejado.

Sobre o planejamento no dia a dia, ele depende da chefia e muitas vezes é atropelado pelas urgências. As urgências geram pressão, impedindo a realização do planejado e gerando sofrimento.

Outro aspecto relacionado a planejamento refere-se a processo de mudanças estruturais na organização. Estas mudanças quebram as rotinas de trabalho já estabelecidas gerando incômodo e sofrimento além de um sentimento de incapacidade de realizar.

Por outro lado, verificam-se algumas tentativas individuais de superação como, por exemplo: a aplicação do conceito de work smart para otimizar o uso do tempo. Verificam-se também mecanismos de superação coletivos como, por exemplo, a

realização de reuniões semanais entre áreas para estabelecer prioridades e estimular a integração e a comunicação entre as áreas.

6.2.2.2 Ciclo de mudança na gestão

Este ciclo vinculado à entrada e à saída do representante, que geralmente ocorre a cada 4 ou 5 anos é composto de três fases: transição, adaptação/construção e estabilidade.

a) O período de transição entre uma gestão e outra é visto como um período de grande instabilidade no ambiente de trabalho, gerando sofrimento. É um período no qual os funcionários buscam compreender as diferenças no estilo de gestão anterior em comparação ao novo e os impactos que esta mudança trará para o dia a dia da organização e dos funcionários. Há também a desconstituição das equipes, que pode levar as pessoas a se sentirem um pouco “perdidas”.

b) Em seguida há uma acomodação e estabilidade. Isto ocorre quando a chefia passa a compreender melhor a equipe local e vice-versa, e a relação passa a ser mais fluida.

c) A estabilidade é quebrada somente quando da saída do representante anterior e chegada do novo, iniciando-se um novo ciclo.

Neste item não foram identificadas estratégias de mediação específicas. Entretanto devido ao elevado grau de sofrimento identificado nas falas, é necessário adoção de mecanismos para que a adaptação seja rápida e o período de estabilidade o mais amplo possível com consequências benéficas para a saúde do trabalhador e para a instituição.

6.2.2.3 As divisões estruturais e as categorias de trabalho

Os comentários e as expressões utilizadas, no decorrer da entrevista, evidenciam a existência de diferenciação e às vezes até mesmo certa rixa entre divisões estruturais e categorias de trabalho. Verifica-se o uso da estratégia do

silêncio, da cegueira e da surdez (DEJOURS, 2006 p. 51): é uma rixa velada onde as pessoas fecham os olhos, negam a existência dessa diferenciação, negam o sofrimento alheio e calam o seu.

Sobre a relação área de Programa e Administração, a análise realizada confirma a existência de uma divisão entre estas áreas expressas nos termos: “pessoal da cozinha, bateria e baixo X solistas”. Nota-se também que esta divisão pode, em alguns casos, criar uma rixa velada identificada no uso de termos irônicos ou em tom de brincadeira como: “segundo controle” e “viaja muito na maionese”.

Verificam-se, também, focos distintos de atuação entre as áreas. O foco da área de programa é planejar as ações e atender às demandas dos parceiros, dos clientes e do projeto. Eles querem mais agilidade e consideram que os processos existentes são irracionais e burocráticos. Já o foco da área administrativa é executar o planejado seguindo as regras, normas e procedimentos prescritos pela organização. Consideram- se os “guardiões” das regras. O conflito, a rixa e o sofrimento ocorrem quando os objetivos específicos de cada uma das áreas não são atingidos.

Mas os mesmos funcionários que relatam o problema propõem também soluções: necessidade de repensar a forma de trabalho em busca de uma maior integração entre as áreas administrativas e de programa.

No que se refere às estratégias defensivas, verifica-se a tática do segredo (DEJOURS, 2008, p. 296), ou seja, um isolamento das categorias quando as relações de trabalho estão muito desgastadas. As equipes fecham-se sobre si mesmas, adotando formas de atuação diferentes para com os que estão no grupo ou fora dele.

Sobre a relação entre as categorias P/D, NO e GS, identifica-se diferenciação expressa nos termos: “alto clero X médio clero X baixo clero”. Esta diferenciação entre divisões estruturais é resultado da estrutura burocrática proposta. Nota-se que estas rixas não estão relacionadas às pessoas de forma individual, representam na verdade o incômodo de uma categoria em resposta a uma forma de organização hierarquizada onde: “cada um tem uma determinada função”.

Sobre a rixa entre as categorias GS e NO, verifica-se que os assistentes (GS) esperam que os oficiais (NO) desempenhem suas funções da forma como os GSs consideram ser a mais correta (ex.: ter um papel mais ativo em questão de gestão da equipe e do orçamento). Por outro lado a forma de trabalho de um oficial (NO) estabelece outras prioridades. Assim, os assistentes (GS) reclamam dos oficiais (NO),

e os oficiais (NO) consideram que esta reclamação dos assistentes (GS) não é devida. Esta situação gera sofrimento para ambas as partes. Uma sugestão de melhoria apresentada foi definir com mais clareza os papéis e responsabilidades de cada um.

Nota-se, também, sofrimento por parte dos funcionários GS por sentir que sua categoria não é devidamente valorizada. Isto pode ser verificado no uso do termo “general shit” para denominar a categoria. Sofrem também por consideraram que trabalham mais do que deveriam, além de ficarem com as funções administrativas e burocráticas “chatas” e “carregando o piano”. A situação se agrava quando o GS não recebe o reconhecimento que espera (promoção). A ausência de reconhecimento não permite transformar o sofrimento em prazer, assim a pessoa não mais consegue enxergar um sentido para o seu sofrimento.

Uma terceira rixa velada identificada é a existente entre as categorias “P” e “D” ocupadas por funcionários internacionais em funções gerenciais e as categorias “GS” e “NO” ocupadas por funcionários nacionais. O termo utilizado por um dos entrevistados em relação a um funcionário internacional (P /D) expressa esta diferenciação: “aqueles que vêm de fora”. Esta diferenciação deve-se: a diferenças culturais, a formas de trabalho distintas e a temporalidade do trabalho. Os funcionários internacionais vêm a trabalho por um período determinado, geralmente de quatro a cinco anos, assim, não é possível criar laços mais duradouros.

Dentre os mecanismos de defesa adotados, destaca-se a tática do segredo ou o isolamento das divisões estruturais, expresso na fala: “ao mesmo tempo em que a equipe nacional se fecha contra os internacionais [...] os internacionais se fecham no núcleo deles”.

Esses conflitos velados motivados por diferenças culturais, diferenças de categorias profissionais, foco de atuação profissional distinto, se não geridos de forma apropriada, podem afetar o clima organizacional e as relações de trabalho.

6.2.2.4 A burocracia

Conforme relato das entrevistas, verifica-se que a burocracia é inerente à estrutura organizacional das agências da ONU analisadas. Ela é necessária, pois permite a padronização das regras e dos regulamentos com a possibilidade de aplicação em âmbito internacional, a criação de mecanismos de controle para maior

transparência e segurança aos processos, a definição clara de papéis e responsabilidades e a centralização do processo de tomada de decisão.

Por outro lado pode, também, gerar incômodo e sofrimento. As regras e os mecanismos de controles são percebidos como “excessivos”, “limitadores”, “esquizofrênicos”, “irracionais” e podem deixar o processo moroso ou “empacado”. Outro aspecto é a dificuldade de seguir as regras ‘by the book’, ou seja, exatamente como previsto nas regras e nos regulamentos, o que demonstra um distanciamento entre as regras prescritas e o real. Verifica-se, também, um incômodo com a excessiva setorização e a falta de autonomia no processo de tomada de decisão que é centralizada no topo da organização no representante ou na sede. O que não implica dizer que não existam instâncias de decisões intermediárias, elas existem, entretanto são limitadas a questões que estão sob a governabilidade individual de cada funcionário previsto nos marcos de controle interno.

Outro aspecto identificado foi o uso do conhecimento das regras da instituição como instrumento de poder e satisfação. Aqueles que conhecem as regras sentem-se satisfeitos por saber o que pode ser feito e o que não pode ser feito, e são identificados como pessoas de referência para consulta e interpretação das regras. Segundo Dejours (2008), o reconhecimento está relacionado ao julgamento do trabalho realizado pelo outro, uma forma de avaliação entre os pares. Neste tipo de julgamento (de estética ou beleza) o sujeito é reconhecido pelos colegas e membros da equipe como aquele que possui as qualidades necessárias e “sabe-fazer”.

O dilema neste tipo de organização é encontrar o equilíbrio entre os mecanismos de controle (segurança e transparência) e o tempo dispendido com estes controles (eficiência) para atingir os resultados esperados. A distância entre o trabalho prescrito (os procedimentos e padrões, as regras e regulamentos, os manuais operacionais) e a situação real com a qual o funcionário é obrigado a lidar (imprevistos, anomalias, acontecimentos inesperados) confronta o sujeito ao fracasso, fazendo surgir um sentimento de impotência e de irritação, o que leva ao sofrimento (DEJOURS, 2004, 28).

No que se refere aos mecanismos para superar o sofrimento, destaca-se a aceitação da ordem do trabalho burocrático imposto pela organização. Esta aceitação por parte dos funcionários implica conhecer e seguir a forma de trabalho prescrita proposta pela organização burocrática sem questionar. Por trás desta aceitação há o

medo de não satisfazer as demandas e imposições do trabalho. Assim, muitas vezes fazem uso da estratégia do silêncio, da cegueira e da surdez (DEJOURS, 2006 p. 51), ou seja, para resistir ao sofrimento “fecham os olhos e os ouvidos e se calam frente ao sofrimento”.