A subcategoria Marco Histórico da Mudança registrou os primeiros momentos e as transformações ocorridas nas instituições metodistas do Sul. As falas dos entrevistados revelaram as primeiras impressões desses protagonistas frente ao processo de transformação institucional. As falas rememoram o início do modelo de gestão adotado em 2002 bem como as ações que desencadearam a mudança. Estes aspectos revelaram-se significativos para a comunidade interna, pois houve consenso de que a mudança definiu o crescimento da educação superior na capital gaúcha: “o IPA foi bem audacioso porque a gente escuta hoje,
três anos depois, que têm instituições que estão entrando nesse processo de reorganização agora e nós conseguimos fazer isso três anos antes” (Entrevista 3). A fala registrada neste
depoimento corrobora com a decisão de mudança promovida pelo Conselho Diretor, quando tomou a decisão pela expansão da educação superior na cidade de Porto Alegre.
Assim como as Instituições Metodistas de Educação do Sul necessitaram mudar seu modelo de gestão e promover mudanças na sua estrutura organizacional, tendo em vista o cenário educacional acirrado e competitivo instalado no sistema educacional brasileiro, as instituições de educação superior, de modo geral, têm revisto seus processos de gestão para o enfrentamento da concorrência.
Muitas dessas instituições de educação superior brasileiras têm sofrido conseqüências irreparáveis, no que diz respeito a sua permanência como promotoras da educação superior, por não se anteciparem aos possíveis problemas de ordem econômica, ou por não manterem a qualidade educativa desejada e exigida pelos parâmetros do Ministério da Educação, comprometendo a sua imagem e a sua credibilidade perante a sociedade. As instituições de educação superior que não conseguem administrar de forma sustentável a sua organização, geralmente, não agem, preventivamente, no controle de seus custos diretos e indiretos, assim como, no planejamento de suas estruturas organizacionais, de acordo com a realidade econômica, política e social do país.
Nos últimos anos, um caso de repercussão nacional expôs a Pontifícia Universidade Católica – PUC, de São Paulo que adquiriu uma dívida financeira sem precedentes. Seus dirigentes tomaram medidas saneadoras e austeras para reverter o endividamento e viabilizar o projeto da instituição a partir da intervenção da Igreja Católica. Algumas medidas emergências visaram à redução do quadro docente de doutores, ao corte de verbas para pesquisa e à redefinição da estrutura organizacional em todos os seus os níveis.
Outro caso mais presente, e que diz respeito à Rede Metodista, é o da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP que também tem passado por momentos difíceis, em virtude de um desequilíbrio financeiro nos últimos anos. Seus atuais dirigentes vêm buscando alternativas saneadoras para viabilizar economicamente a instituição.
Diante destes casos relatados, uma das falas dos entrevistados confirma o marco histórico da mudança que direcionou o crescimento da educação superior e encaminhou um reposicionamento da instituição no meio acadêmico. A mudança de status quo impôs outra lógica de ação diante da sociedade e definiu o rumo e o futuro a ser construído pela instituição.
Estas questões abordadas foram reveladas quando o sentimento das pessoas aflorou, nas primeiras decisões promovidas pelo corpo diretivo. Os participantes retrataram, em suas falas, um sentimento de ambigüidade diante de todas as mudanças promovidas. As reações dos colaboradores surpreenderam, pela sua clareza e objetividade, diante da realidade: “eu
percebo assim, por um lado é muito bom e por outro lado, é muito ruim passar por todas estas mudanças. Esse lado muito ruim, ainda com uma expectativa de saber que é muito ruim agora, mas que tem uma grande tendência de ficar muito bom no futuro. Acredito que esse deva ser o marco histórico” (Entrevista 5).
Outros depoimentos reafirmam o pensamento acima, conforme a seguinte fala: “como
todo o processo de mudança, tem pontos positivos e negativos, mas eu acho que no caso do Centro Universitário Metodista, a gente só teve a ganhar” (Entrevista 1).
Outra questão relevante, que indico nesta Categoria, foi o aumento do número dos cursos superiores, quando do credenciamento do Centro Universitário Metodista, pelo Ministério da Educação - MEC, em 11 de outubro de 2004. Nesse mês, o Centro Universitário promoveu um concurso vestibular e ofertou o curso de Administração de Empresas, o primeiro curso superior lançado, tendo a instituição a condição de Centro Universitário Metodista.
Em janeiro de 2005, o concurso vestibular lançou um número significativo de cursos superiores, aumentando a oferta da Graduação na cidade de Porto Alegre. Esse concurso tornou-se o maior vestibular do Centro Universitário Metodista com a participação de mais de 4.000 candidatos cadastrados. Com o tempo, a educação superior do IPA firmou-se e consolidou o propósito do Conselho Diretor, quando pretendeu tornar a Metodista do Sul uma instituição forte e estável. Na visão de algumas pessoas, o Conselho Diretor veio com “o
firme propósito de transformar o IPA em uma instituição forte, para criar uma Universidade aqui no Sul” (Entrevista 4). Essa mudança foi considerada, pela comunidade interna, como
importante marco histórico para a Igreja Metodista do Sul, como se pode verificar nas seguintes falas: “acredito que a mudança se deu em função da determinação da Igreja” (Entrevista 4); “quando houve a mudança na Direção Geral e em toda a Instituição, a gente
percebeu que as mudanças eram necessárias e continuam, hoje, sendo necessárias”
(Entrevista 5). Esses depoimentos lembram Finger (1988) quando aborda sobre a diversidade do ambiente universitário e sobre as diferenças organizacionais comparadas com outras empresas. Destaca a sua preocupação com a universidade e o ambiente acadêmico, pois ambos se caracterizam por serem complexos e sua estrutura necessita, portanto, de mudanças na arquitetura organizacional para enfrentar os desafios atuais.
Outro depoimento reafirma a forma como o interlocutor coloca-se diante da situação, isto é, quando assume a postura de agente do processo de mudança: “esta mudança era
extremamente necessária, mas foi extremamente dolorosa, porque a gente não tinha muito tempo, nós tínhamos que fazer o processo andar” (Entrevista 5) .
As pessoas da comunidade do IPA reconheceram, com o passar do tempo, que havia uma necessidade eminente de promover uma significativa mudança na gestão adotada, anteriormente, a 2002. Entendiam que deveria ocorrer a expansão das instituições metodistas do Sul. Para tanto, foi necessário que seus dirigentes investissem fortemente na área acadêmica, de forma a consolidar a Graduação, além de lançar um programa de capacitação do corpo docente que, por sua vez, reconhecido pela comunidade e qualificado academicamente, colocaria a instituição em uma situação diferenciada diante das demais IES. Essa condição acadêmica auxiliaria, em parte, o problema do déficit orçamentário acumulado, durante anos, pois, com o reconhecimento da excelência acadêmica da educação superior, aumentaria a procura pelos cursos e, conseqüentemente, a receita e o número de alunos também. Com mais alunos e com a credibilidade no cenário educacional, a instituição se desenvolveria em todos os aspectos.
Os depoentes reafirmaram que as mudanças propostas foram necessárias e significativas, porém, entenderam que as mesmas poderiam ter ocorrido com maior tranqüilidade para a comunidade. A forma drástica e rápida dessa transformação mostrou-se dolorosa e não menos traumática, para os que dela faziam parte e a acompanhavam externamente.
Pelos depoimentos relatados, percebe-se o referencial de Martinic (1997), quando aborda sobre as mudanças dentro das organizações. Para o autor, cada vez mais a sociedade estará exposta às mudanças por conta da rapidez das informações e das relações sem fronteiras que se estabelecem a partir da globalização. Nesse contexto, as relações tornar-se-
ão mais complexas, versáteis e competitivas, o que acarretará maior flexibilização dos gestores e das instituições que pretendem sobreviver ao futuro.
Os fatos históricos desse processo de mudança registraram intervenções drásticas nos diversos níveis institucionais, envolvendo a demissão de docentes e de funcionários aposentados e de docentes sem titulação mínima de mestre. Outras reduções ocorreram no número de funcionários administrativos; no regime de trabalho, que passou de 44h para 40h semanais; na hora-aula docente dos mestres e doutores, bem como, na reorganização dos projetos pedagógicos dos cursos superiores que passaram a ter matrizes curriculares enxutas e com o mínimo de horas exigidas pelas suas diretrizes.
No entendimento da comunidade e do então Conselho Diretor, a gestão anterior, isto é, antes de 2002, vinha num processo de acomodação e de letargia administrativa, que impossibilitava o desenvolvimento e a projeção de crescimento das Instituições Metodistas de Educação do Sul. Da mesma forma, entendia haver uma instabilidade organizacional que não facilitou a construção de um projeto de futuro. Instituído o momento de mudança, em 2002, os membros do Conselho Diretor, que assumem, determinam aos dirigentes e à comunidade das instituições do Sul, outro ritmo de trabalho, mais intenso, dinâmico e focado no desenvolvimento e na expansão da educação superior.
Promover a mudança foi fundamental para o processo que foi desencadeado, na concepção dos colaboradores, como pude perceber nesta fala: “o IPA vinha de uma
administração mais tradicional até 2002. Com a troca da Diretoria, percebeu-se uma grande mudança, desde a formação de Rede Metodista, onde três instituições se uniram, até o quadro funcional que sofreu grande modificação e onde foram desligados 100% das pessoas que estavam aposentadas. Portarias normativas foram criadas, algumas lideranças substituídas e o marketing fortalecido” (Entrevista 7).
Mesmo sendo considerado positivo para muitos colaboradores e parceiros institucionais, por outro lado, houve quem entendeu de forma sofrida o que aconteceu no Sul. Sobre essa questão, registra-se que, com o tempo, as pessoas foram aderindo, gradativamente, ao novo projeto e ao processo de mudança a partir do convencimento e do conhecimento do projeto instituído. Porém, houve um grupo significativo de antigos professores e funcionários da instituição que não aceitaram, de forma amigável e tranqüila, as mudanças que vinham ocorrendo. Para esses, o Conselho Diretor veio com o propósito de mudar todos os gestores e o projeto pedagógico vigente, sem considerar a história, a cultura e as pessoas que faziam parte da instituição, pois, no entendimento desse grupo, o projeto institucional proposto levou
à exclusão de antigos colaboradores e de pessoas envolvidas diretamente com a Igreja Metodista da 2ªRE. Para esses, a mudança trouxe desmerecimento às pessoas que vinham se dedicando e trabalhando para a instituição durante anos. A maioria delas sentiu-se desvalorizada e descartada do processo que se iniciava. Essa situação trouxe desconforto para a Igreja Metodista do Rio Grande do Sul e para os antigos colaboradores que presenciaram a exclusão de muitas lideranças locais e regionais da 2ª Região Eclesiástica.
A intervenção da Igreja nas instituições do Sul obteve o claro propósito de integrá-las em uma única Rede de Educação. Além disso, outra questão relevante levada em consideração, foi a situação financeira crítica de algumas dessas instituições de educação, que não conduziam a um projeto de educação promissor e sustentável no Brasil.
No caso do IPA, os professores e funcionários mais antigos que não aceitaram a nova proposta, desligaram-se das instituições no início do processo. Outros colaboradores, porém, foram saindo, naturalmente, no decorrer da implantação da mudança, principalmente, nos seus dois primeiros anos. Esses profissionais não aderiram à proposta inovadora por acreditarem que a mudança poderia acontecer, mas de uma forma gradativa e mais respeitosa com as pessoas e os colaboradores da instituição.
Os demais colaboradores que permaneceram, aos poucos, foram aderindo ao novo projeto e adaptando-se ao sistema, como se percebe na fala de um dos depoentes: “esse
processo de mudança foi bastante traumático para alguns, porém outros conseguiram superar esta condição” (Entrevista 5).
Os depoimentos citados demonstram o sentimento dos colaboradores e da comunidade em relação à antiga gestão, antes de 2002, pois, de acordo com o relatório do Conselho Diretor, nomeado pela área geral da igreja, a percepção é de que havia um grande déficit operacional e redução brusca de liquidez nas instituições do Sul, que levaram aos conselheiros constatar “uma situação de desgoverno, com total falta de credibilidade da administração, estrutura de pessoal pesada e falta de um planejamento institucional” (RELATÓRIO CD, 2005, p.4).
O conservadorismo e a acomodação foram apontados como fatores responsáveis pela resistência ao modelo de gestão instituído por aqueles que se excluíram do processo. Porém, muitos profissionais conseguiram superar o momento e assumir uma postura pró-ativa, diante da mudança, colaborando com a construção do projeto e dos programas que, aos poucos, foram sendo implantados e que vem corroborar com o pensamento de Senge (1998), quando coloca que não somente organização necessita inovar, mas os colaboradores e suas lideranças necessitam modificar-se internamente, buscar um novo modo de pensar e de agir diante dos
imprevistos e dos desafios. Por isso, agir como aprendente é fazer parte de uma organização que aprende a cada momento.