A forma de implementar políticas e programas é feita sobre a forma de projetos. Sendo a implementação de projetos uma das tarefas primordiais das ONGD, a avaliação, fazendo parte do ciclo de projeto, surge então como um elemento particularmente importante para o conhecimento a partir da aprendizagem que se retira das conclusões, conforme definição proposta por Schiefer et al. (2006: 238), a avaliação é um: “exame, aprofundado e rigoroso, de uma organização, situação, projeto ou programa, com o intuito de chegar a um juízo fundamentado e racional acerca do seu sucesso. Análise detalhada dos resultados, efeitos e impactes de um projeto, ou intervenção, tendo em vista as suas eventuais correção, reformulação, reorientação ou, em alternativa, a extração de conclusões face à implementação de projetos idênticos no futuro”.
Por outro lado, a avaliação “é potencialmente superior em áreas de política inovadoras, onde o êxito não se pode tomar por garantido e onde a implementação nem sempre é linear, para além de exigir uma gestão e um planeamento sofisticado.” (CE, 2004: 7).
Sendo a avaliação particularmente importante em áreas onde o sucesso não é tomado como garantido, este instrumento constitui um desafio particular para as ONG.
Para se enquadrar o desafio da avaliação nas ONGD, Moore e Stewart (2000) fazem a distinção entre as ONGD e organizações com atividades rotineiras, objetivos claros e tangíveis. Nestas últimas não existem grandes diferenças entre resultados imediatos, efeitos a médio termo e impactos a longo prazo. Paralelamente, os indicadores podem ser medidos de uma forma rápida e com poucos custos e que não se tenha de se preocupar grandemente com o processo, ou a forma, como se atingem os objetivos (Moore e Stewart, 2000: 84).
A avaliação, conforme conceito delimitado anteriormente, faz parte do próprio processo de aprendizagem das organizações. Esta é mesmo o seu propósito mais abrangente, conforme nota a Comissão Europeia: “a avaliação possui como finalidade aprender, através de um processo sistemático, a melhorar a conceção, implementação e execução de políticas e programas públicos” (CE, 2004: 18).
No entanto, Manji (2000: 76) afirma que “pela sua experiência, muito poucas ONGD – tanto do Norte como do Sul – podem, com honestidade, demonstrar que efetuam de forma sistemática a monitorização, gestão e uma avaliação apropriadas dos projetos”.
Para que isso seja possível é necessário que as organizações aprendam “o que é que fizeram bem e o que não correu bem e como é que isto é percecionado pelos stakeholders – da mesma forma como podem responder apropriadamente utilizando essa informação para melhorar o comportamento institucional e a sua performance” (Gaventa e Blauert, 2000: 235).
Na metodologia de gestão de projetos, a aprendizagem que resulta da implementação dos projetos é conhecida como “lições aprendidas”.
Pharpi (2009: 2) identifica vários aspetos importantes a ter em conta nas lições aprendidas: O processo de aprendizagem deverá incidir sobre os eventos positivos e negativos;
Para além do produto final do projeto, deve ter-se em conta aquilo que o projeto vai produzindo nas fases intermédias (documentos, otimização de processos, etc.);
Garantir a formalidade das lições aprendidas, como um resumo final e parte integrante do processo antes de libertar a equipa do projeto;
Projetos que terminem antes da sua efetiva conclusão também devem ter lições aprendidas. Nesses casos, esse processo deve ter uma importância maior do que os que chegam ao fim; Apesar das lições aprendidas serem da responsabilidade do gestor do projeto, o
comprometimento da direção da organização é um fator crítico e preponderante no processo como garantia para a eficácia das lições aprendidas;
As lições aprendidas são então um instrumento importante porque providenciam informação que podem melhorar os projetos que as ONGD executam.
Note-se que a forma como se executam os projetos e a perceção que as várias entidades envolvidas têm dessa execução, assume uma particular relevância nos processos de desenvolvimento. No relatório do Banco Mundial na viragem do século destaca o seguinte: “os processos são tão importantes como as políticas. Os resultados baseados no consenso, participação e na transparência dos processos são mais facilmente sustentáveis” (World Bank, 1999: 3).
Esse fator é destacado também por um conjunto de organizações de avaliação africanas que propuseram um conjunto de diretrizes para a avaliação de projetos no continente. Esses avaliadores salientam que o modo como o processo decorre assume uma importância primordial, particularmente, na realidade africana onde a forma como se tomam as decisões é muitas vezes considerada mais importante do que o resultado final em si ou se o projeto ficou “dentro do orçamentado” (Nairobi M&E Network et. al, 2002: 484).
Para além da tensão entre o cumprimento dos objetivos e o processo que leva (ou não) a esse cumprimento, a avaliação deve responder à questão que Moore e Stewart (2000) colocam: “Como é
que sabemos que as ONGD estão a ser eficazes e estão a fazer um bom uso do dinheiro?”. Estes autores sugerem que, dada a dificuldade em encontrar respostas que sejam quantificáveis e que derivem de objetivos claros, se utilize três abordagens, não mutuamente exclusivas, para lidar com a avaliação “a primeira é medir diretamente a performance, quando esta aparenta ser quantificável e não pareça que leve a grandes distorções. A segunda é obter o feedback de clientes e stakeholders sobre a sua perceção daquilo que a organização está a fazer. A terceira é ver o quanto é que a organização coincide com o tipo de normas para organizações do seu tipo em termos de estrutura e processos” (Moore e Stewart, 2000: 84). Este último fator tem uma relevância particular, uma vez que, segundo estes autores, quanto maior a transparência, boas práticas, estruturas e processos de uma organização, menor a necessidade de uma avaliação no sentido mais quantitativo.
Aos fatores enunciados anteriormente, acrescenta-se uma outra que que diz respeito à possibilidade dos projetos das ONGD serem avaliados por entidades que estejam distanciadas do projeto. Por exemplo, através de uma avaliação externa que permita, segundo (Schiefer et al., 2006: 43) trazer “uma percepção e um juízo independentes e novos ao projeto, o que só pode melhorar o efeito de aprendizagem pretendido por uma avaliação”.
Apostar na avaliação, e daí retirar-se novas aprendizagens no sentido de aperfeiçoar os projetos futuros e melhorar a capacidade e o desenvolvimento organizacional, surge como um dos grandes desafios das ONGD.