O mapa estratégico definido pelo IPP (figura 1.33.), que permite identificar as ligações causa-efeito, transversais a todas as perspectivas, para além de comportar os vectores estratégicos traçados (melhorar a qualidade do ensino; alcançar a sustentabilidade financeira; orientar a investigação e o desenvolvimento tecnológico para as necessidades do Norte Alentejo e apostar na internacionalização), identifica os respectivos objectivos e, sob eles, os indicadores de medida que avaliam o cumprimento desses mesmos objectivos, através de símbolos gráficos, de valoração diferente, que vão dando constantemente essa informação.
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154 De forma sumária, apresentam-se sob as várias perspectivas, os respectivos objectivos estratégicos e a bateria de indicadores de mensuração do alcance destes.
Fonte: Manual do Sistema Integrado de Gestão do IPP (revisão 5)
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155 Perspectiva Objectivos estratégicos Indicadores
Aluno/ /comunidade
→ Aumentar o sucesso escolar → Melhorar a empregabilidade dos diplomados
→ Atrair novos públicos → Interagir com a envolvente → Estabelecer relações privilegiadas/ /intercâmbio
→ Taxa de sucesso → Taxa de empregabilidade
→ Taxa de alunos em formação não inicial → Representações do IPP
→ Eventos com parceiros externos → Alunos em programas de intercâmbio → Professores em programas de intercâmbio → Cursos em parceria
Processos → Reforçar o Sistema de Gestão
da Qualidade
→ Proceder à execução organizacional → Melhorar a comunicação interna e externa
→ Execução do plano SIG → Melhorias implementadas → Reorganização Serviços Comuns → Imagem IPP
→ Conhecimento pela divulgação IPP Inovação/
/aprendizagem
→ Promover a qualificação do corpo Docente
→ Aproveitar o potencial tecnológico → Desenvolver centro de I&DT
→ Taxa de especialistas → Taxa de doutores → Docentes em doutoramento → Acessos b-ON (meta anual) → Publicações por projecto → Projectos por ETI
Financeira → Racionalizar custos
→ Reforçar a prestação de serviços
→ Crescimento de despesas com pessoal → Crescimento de despesas de funcionamento → Independência do OE
→ Crescimento de Receita Própria
Não obstante a teoria diferenciar os mapas estratégicos das organizações do sector privado e das organizações do sector público sem fins lucrativos, no que toca à sequência das perspectivas, conforme esquemas abaixo apresentados (figura 1.34 e figura 1.35), o IPP apresenta o seu mapa estratégico com a perspectiva financeira na base do mapa.
Fonte: Construção própria a partir do Mapa estratégico do IPP
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Fonte: Kaplan e Norton (2004) Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Figura 1.34. – Mapa estratégico de organizações do sector privado
Figura 1.35. – Mapa estratégico de organizações do sector público sem fins lucrativos
Assim sendo, procurou-se averiguar junto da instituição qual o motivo que levou à construção do seu mapa nos referidos moldes.
A resposta que obtivemos por parte do seu Administrador, Dr. Joaquim Mourato, foi a seguinte: “De facto a perspectiva financeira, no caso do IPP, está na base. Não é engano. Esta nossa opção também é acolhida por inúmeros autores. Existem várias aplicações do BSC na Administração Pública que seguem esta sequência, adicionando até uma quinta perspectiva. Os próprios Kaplan e Norton consideram que a sequência das perspectivas não é rígida, adaptando-se às situações concretas.
No nosso caso a perspectiva financeira está na base porque funciona, essencialmente, como restrição. Isto significa que os recursos financeiros, em grande medida, vindos do Orçamento de Estado não dependem da própria organização. Assim, o Instituto está dependente do montante que lhe é atribuído. Mais ou menos recursos condiciona os objectivos a alcançar em todas as outras perspectivas.
A sequência que está no mapa faz sentido quando as organizações têm forte capacidade de influenciar os recursos e os resultados financeiros, o que não acontece com as nossas instituições. Existe alguma margem de gestão mas muito limitada.”
The Strategy
Financial Perspective
“If we succeed, how will we look to our shareholders”
Customer Perspective
“To achieve our vision, how must we look to our customers?”
Internal Perspective
“To satisfy our customers which processes must we excel at?”
Learning and Growth Perspective
“To achieve our vision, how must our organization learn and
improve?”
The Mission
Fiduciary Perspective
“If we succeed, how will we look to our taxpayers (or
donors)?”
Customer Perspective
“To achieve our vision, how must we look to our
customers?”
Internal Perspective
“To satisfy our customers and financial donors, which business processes must we
excel at?”
Learning and Growth Perspective
“To achieve our vision, how must our organization learn and
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157 4.7. Software informático de aplicação do Balanced Scorecard ao IPP
Para a aplicação do seu BSC, o IPP utiliza o software informático denominado “Cognos” onde constam, entre outros, as relações causa-efeito entre as perspectivas,a definição dos indicadores, a política de carregamento dos dados e os relatórios a gerar.
Mostram-se de seguida algumas “cópias de ecrãs” que ajudam a compreender a parametrização definida e a adequação às necessidades do IPP.
Chama-se a atenção que os scorecards visíveis estão definidos ao nível de todo o IPP. Esta forma de tratar o assunto foi por opção, pois, na opinião dos seus responsáveis, se se tivesse avançado com a metodologia por escola ter-se-iam grandes dificuldades em fazer convergir as políticas comuns definidas.
A nossa organização e scorecards
Fonte: Manual do Sistema Integrado de Gestão do IPP (revisão 5)
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158 Os processos do Sistema de Gestão da Qualidade Meta Evolução de um indicador
Fonte: Manual do Sistema Integrado de Gestão do IPP (revisão 5)
Figura 1.37. – “Cópias de ecrã” dos scorecards do Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: Manual do Sistema Integrado de Gestão do IPP (revisão 5)
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159 O Círculo de Progresso, com a informação gerada por este software, envia relatórios para os órgãos do IPP e das Escolas.
Os Grupos de Melhoria Contínua, com a informação gerada, verificam os resultados, apresentam acções e avaliam a sua eficácia.