O profissional de marketing tem que decidir sobre a cobertura do mercado-alvo. Ela pode ser qualquer seleção de um mercado de massas, uma estratégia seletiva de
158
segmentos de mercado ou voltar-se para dois ou mais segmentos múltiplos. (Cooper et.
al. 2007). O autor prossegue dizendo que “para conseguir se posicionar de forma bem-
sucedida, uma empresa ou um destino tem que entender como modificar a percepção do
consumidor, melhorando, reforçando ou defendendo seu posicionamento no mercado”.
Ries e Trout (1986) explicam pontos importantes a se levar em consideração no que tange ao posicionamento estratégico da seguinte forma:
- Clareza: é importante se dar conta que o posicionamento trata de comunicar uma mensagem ao consumidor, de modo a posicionar espacialmente em sua mente o serviço turístico oferecido. Isso deve se basear em uma mensagem clara que não traga confusões. Se a mensagem não for clara, o consumidor não irá entender do quê trata a marca ou oferta. Uma estratégia de posicionamento exige uma mensagem clara que a maioria das pessoas entenda.
- Credibilidade: uma mensagem de posicionamento tem que ser confiável. Se dissermos que nossa agência de viagem oferece serviços melhores do que ela realmente o faz, os consumidores muito provavelmente a usarão uma primeira vez, mas não retornarão. Eles talvez deixem de acreditar no que a empresa disser se acharem que a prestação de serviços não corresponde à promessa. Isso é particularmente vital no caso de serviços nos quais não é possível para os consumidores terem uma amostra antecipada da oferta. Além disso, os consumidores já têm um conjunto pré-concebido de conceitos relativos em suas mentes e, portanto, já sabem o que é possível em termos de ofertas em relação a um item específico.
- Consistência: a principal questão do posicionamento é criar uma imagem na mente do consumidor. Evidentemente, para que isso ocorra, a mensagem deve ser consistente. Se uma empresa alterar sua política de comunicação, não haverá mensagens claras e o público não conseguirá visualizar o posicionamento que a empresa está
159
buscando ocupar. É claro que é possível trocar o posicionamento, mas isso leva tempo para ser alcançado.
- Competitividade: em qualquer decisão quanto ao posicionamento deve haver também uma decisão estratégica que posicione a empresa em relação à concorrência (nós somos mais simpáticos, somos maiores, oferecemos melhor relação custo/benefício, temos melhores serviços/somos mais modernos, somos mais seguros, etc.) e isso tem que ser aceito pelo consumidor. Posicionar a marca com um conjunto de atributos que não interessam ao consumidor não será efetivo.
“O valor de um produto turístico inclui vários aspectos diferentes, que incluem a
percepção do preço, qualidade e imagem, bem como os aspectos econômico e social do consumidor. Os consumidores atuais têm muito mais informação para fazer
comparações entre ofertas alternativas” (Cooper at. Al. 2007).
Somente encarando a premência de posicionamento competitivo, fazendo-se uso das estratégias aqui já discorridas para diferenciação e criação de vantagem competitiva para o turismo, pode se promover o local, o destino turístico; nessa cláusula insere-se a apresentação do valor, entendendo-se que, como o autor supracitado afirma, consumidores diferentes, têm percepções distintas acerca do que é valor. Cooper (2007) encerra essa fala mostrando no que se baseia o valor percebido.
- Preço real pedido e em relação aos preços dos produtos iguais ou similares oferecidos em outros locais;
- Qualidade percebida, serviços e imagem associada à marca ou ao produto;
- Conveniência do método ou do canal de aquisição, e sua congruência com as necessidades do consumidor;
160
- Dificuldade do consumidor em suas habilidades de avaliar os benefícios ou o preço relativo do produto;
- Experiência associada à compra ou ao processo de consumo.
A inteligência competitiva constitui-se em um processo de sondagem ambiental que procura, em síntese, buscar, analisar, interpretar e utilizar informações para a tomada de decisão e antecipação à concorrência. Com relação aos concorrentes, pode responder questões do tipo: Quem são eles? O que estão fazendo? Como aquilo que estão fazendo nos afeta? Essas informações precisas sobre os concorrentes podem possibilitar a antecipação das ações em lugar de somente reagir a elas.
A maioria das informações sobre os concorrentes estão disponíveis e acessíveis em anúncios, materiais promocionais, comunicados da imprensa, relatórios encaminhados às agências do governo, relatórios anuais, ofertas de emprego, além dos bancos de dados e informações da equipe da própria empresa. (Montgomery e Weinberg, 1998). Ela é conduzida para o estudo dos concorrentes e permite que sejam evitadas as surpresas competitivas focalizando-se nas informações que realmente contam para o negócio, tornando possível desenvolver estratégias de ataque ou defesa contra os concorrentes.
Porter e Montgomery e Weinberg (2004) reforçam essa definição dizendo que uma análise de cada concorrente significativo ou em potencial pode ser usada como um importante ponto de partida para prever as condições futuras e o conhecimento das intenções dos concorrentes, bem como pode ser a chave determinante para uma estratégia.
A inteligência competitiva também provoca uma mudança na cultura das organizações, onde se passa a ter a informação como um recurso necessário em todos os
161
processos de tomada de decisão, ou seja, um elemento fundamental para o desenvolvimento do negócio. Ela também pode agregar valor ao negócio tirando proveito dos recursos existentes e tornando a organização mais competitiva e inteligente.
Há uma tendência na atualidade de se adotar o planejamento estratégico nas esferas pública e privada, supondo-se ser esse o instrumento mais adequado às necessárias parcerias, participações em redes e estabelecimento de alianças estratégicas próprias de um ambiente extremamente competitivo e mutável que emerge com a globalização. (Paiva, 2009)
O planejamento estratégico é a resposta a um ambiente competitivo em constantes mudanças, o que requer que sejam continuamente revistas à formulação e avaliação dos objetivos, fundamentadas num fluxo de informações sistemáticas sobre as transações entre o ambiente e a organização. (Motta, 1996)
O uso do planejamento estratégico requer uma visão mais ampla dos atores, envolvidos pelo fato de o planejamento ser, um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade, justifica que ele anteceda à decisão e à ação e introduz o uso de novos métodos analíticos e prospectivos quanto à definição de cenários alternativos. Portanto, ele exige mudança bastante significativa na filosofia e nas práticas gerenciais.
O processo de administração estratégica inicia quando os gerentes avaliam a posição atual da organização. Ao examinarem os fatores internos e externos do ambiente da organização, identificam os fatores estratégicos que podem requerer mudanças.
162
Segundo Oliveira (2013), a atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza. Este processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é resultante de forças externas, bem como das pressões internas. A seguir, a figura 5 mostra o processo de administração estratégica segundo Bateman (1998).
Figura 6 – O processo de Administração Estratégica Fonte: Bateman, T.S 1998.
A análise da situação geralmente inclui uma investigação dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças que afetam o desempenho da organização. (Daft, 1999).
No setor turístico, a concorrência passa a ser feita por sociedades caracterizadas pelo agrupamento de países em blocos econômicos e, consequentemente, influenciadas pela globalização da economia. Coexistem e tornaram-se concorrentes, desde nações com níveis de qualidade de vida excelentes, até nações completamente às margens do desenvolvimento e das relações comerciais internacionais. A complexidade cada vez maior do ambiente e o aumento no número de concorrentes no setor turístico fazem com
163
que o domínio da informação torne-se muito importante para o seu desenvolvimento. (Reis, 2000).
A competitividade de destinos turísticos pode também ser definida como um conceito multidimensional, que requer a superioridade em diversos aspectos para ser obtida. É um conceito dinâmico, e para acompanhar o complexo processo concorrencial, os destinos turísticos são pressionados pelo desafio de se manterem competitivos frente ao mercado. Embora o conceito de competitividade seja mais simples de se compreender, quando se tenta estudar e medir a competitividade entre os destinos turísticos, fica claro o quão difícil é de defini-la (Crouch e Ritchie, 2003).
Dwyer e Kim (2003) afirmam que a competitividade de destinos está relacionada à habilidade de prover produtos e serviços melhores do que aqueles oferecidos por outros destinos turísticos nos aspectos que o turista aprecia e valoriza.
Na competitividade de destinos turísticos, geralmente não se apresenta o foco nos aspectos individuais dos produtos turísticos (recursos ambientais, transporte, serviços turísticos, hospitalidade, etc.), mas sim, no destino turístico integrado como componente do conjunto de facilidades (Buhalis, 2000). A abertura das fronteiras e o aumento da concorrência está obrigando muitos países a mudarem a antiga relação displicente com o setor turístico. Tendências apontam que muito em breve existirão poucas barreiras ao turismo internacional.
Os turistas serão cortejados tanto pelos países desenvolvidos como por aqueles em desenvolvimento, devido à enorme infusão de capital proporcionada pelo turismo e os benefícios oriundos de uma consciência e de uma apreciação maior da diversidade cultural. (Naisbitt, 1994). Daí a premência em se fazer competitivo; num mercado tão dinâmico e em franca expansão, que é o caso do turismo, somente estratégias de
164
inteligência competitiva e que assegurem vantagem competitiva ao destino turístico, podem mantê-lo no páreo da disputa pelos consumidores reais e potenciais.
Crouch e Ritchie (2003) começaram a estudar a natureza e a estrutura da competitividade de destinos turísticos em 1992. O objetivo principal era desenvolver um marco conceitual, um modelo de competitividade que seria baseado nas teorias da vantagem competitiva. Os autores consideram que o modelo desenvolvido por Porter serviu de ponto de partida para o desenvolvimento de uma abordagem de competitividade específica para o turismo.
Esse modelo parte do princípio de que o sistema turístico é um sistema aberto e, portanto, sujeito às influências tanto do ambiente global – macro, quanto do ambiente competitivo – micro, que seria o trade turístico. Ritchie e Crouch (2003) apresentam um modelo de competitividade composto por cinco quadrantes: determinantes amplificadores e qualificadores, que seriam relativos à qualificação do destino turístico; políticas, planejamento e desenvolvimento do destino; gestão do destino turístico; recursos principais e atrativos; e por último, os fatores de suporte e recursos.
Quadro 7 – Modelo Conceitual de Competitividade e Sustentabilidade da Destinação Fonte: Ritchie e Crouch (2003)
165
Em cada quadrante se apresenta uma série de subitens. Além dos cinco quadrantes delimitados, existem no modelo ainda dois fatores adicionais: o micro e macro ambientes competitivos. O microambiente competitivo é caracterizado pelos stakeholders turísticos. E o macroambiente competitivo é caracterizado pela preocupação com o meio-ambiente, tendências demográficas e a interface da tecnologia e dos recursos humanos.
Para Ritchie e Crouch (2003), a competitividade de um determinado local é uma determinante crucial para o seu desempenho no mercado mundial. Desenvolver o potencial turístico de qualquer país ou região depende substancialmente da sua capacidade em manter a vantagem competitiva no fornecimento de bens e serviços aos visitantes. Os autores afirmam que o destino mais competitivo é aquele que garante o bem-estar dos residentes através da sustentabilidade do mesmo. Eles afirmam ainda que para ser realmente competitivo, o desenvolvimento e a gestão de um destino turístico deve ser sustentável não só econômica e ecologicamente, mas social, cultural e politicamente.
No Brasil, o estudo da competitividade de destinos turísticos vem ganhando importância a partir do diagnóstico realizado pelo Ministério do Turismo, presente no Plano Nacional de Turismo 2013-2016, que aponta a falta de estruturação do setor turístico como a causa da sua baixa competitividade. Em que pese sua importância, a competitividade dos destinos turísticos é tida como um objetivo intermediário, para o objetivo final que seria o desenvolvimento econômico e social da população local. Tal suposição, embora presente nos modelos, conta com poucos estudos que visam verificá- la. Dessa forma, uma boa medida da adequação do modelo de competitividade poderia ser sua capacidade de se relacionar com ou de predizer o desenvolvimento econômico. (Vieira e Hoffman, 2013)
Hassan (2000) destaca que no estudo da competitividade de destinos turísticos é crítico o desenvolvimento de uma base de conhecimento a respeito de quais fatores são
166
determinantes para a competitividade. Nesse sentido, Barney (1991), ao discutir a Visão Baseada em Recursos – VBR – em que afirma que um recurso para gerar vantagem competitiva deve ser: raro, valioso, imperfeitamente imitável ou não possuir substitutos estratégicos. Dessa forma, uma característica presente em diversos destinos pode ser importante para a competitividade, porém não será sua determinante.
Por todo o exposto, percebe-se a evolução do turismo, em especial no Amazonas, ao longo do tempo; evolução essa que poderia ter tido muito mais frutos e resultados benéficos e tivesse sido estrategicamente investida e aproveitada, através de ações direcionadas, especialmente através de uma ação estratégica de marketing e marketing de turismo, tema esse a ser abordado no capítulo seguinte.
167