As tácticas negociais não constituem mais do que importantes „instrumentos‟ na difícil tarefa de se consolidarem negociações eficazes. As tácticas utilizadas reflectem, intimamente, as estratégias utilizadas pelos diversos negociadores em diferentes fases do processo. Na mesma lógica de entendimento, surgem as „manobras‟ que serão acções similares e subsidiárias das tácticas, tendo um papel de complemento em relação a estas. As manobras incorporam as tácticas e aparecem, por vezes, como directrizes coadjuvantes das mesmas. A palavra táctica é, em muitos casos, definida como um conjunto de acções convergentes numa finalidade (Cunha, 2000; Putnam, 2003; Cunha, 2008).
A metáfora do jogo também é muito recorrente nesta tentativa de se perceber o funcionamento das tácticas. Em qualquer desporto é usual ouvir-se falar de preparação do jogo, análise dos adversários e disposição táctica das equipas. As tácticas pressupõem um quadro comportamental dos negociadores para a realização dos seus planos, pautando-se como vectores determinantes na execução da política negocial traçada. A aferição que os negociadores fazem do cenário negocial é decisiva na abordagem táctica (Cunha, 2000; Cunha, 2008).
São de diferentes ordens os aspectos „genéticos‟ da escolha táctica. Para Greenhalgh & College (1986) os factores mais influentes são; a anteriormente referida percepção cognitiva pessoal, as preferências dos negociadores, as características situacionais e o poder (que será largamente estudado e aprofundado numa fase posterior deste trabalho). Se os dois primeiros indicadores parecem remeter para uma esfera pertencente ao domínio individual, – que engloba as cognições e as emoções e incide sobre os interesses, as expectativas e a percepção da combinação de ambos por parte do(s) oponente(s), com reflexos quase imediatos na análise das premissas subjacentes e, consequentes, tomadas de posição – os dois últimos relacionam-se com disposições contextuais e movimentações de estatutos e de forças, latentes ou expressas, implicando a activação de meios no seu desdobramento.
As tácticas actuam no cumprimento dos imperativos estratégicos e, nesse sentido, também são influenciadas pela dicotomia competição/cooperação. São diversificadas as tácticas competitivas destacadas por Jesuíno (1996). Fluem num processo onde se podem relacionar e assumem intensidades variadas – das mais ligeiras às mais exigentes – e são as seguintes: lisonja, persuasão, promessas e ameaças e decisões irreversíveis (Jesuíno, 1996; Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1999; Deutsh, 200; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
A lisonja tem por principal desígnio a tentativa de controlo do antagonista, limitando os seus movimentos e manietando a sua capacidade de reacção. Se uma pessoa se sentir lisonjeada poderá ver-se obrigada, por força da situação, a diminuir a sua „guarda‟ e a oferecer menos resistências, cedendo, com maior flexibilidade, aos intentos da outra. Quando o negociador oponente avança com determinada proposta, se o indivíduo sentir que, de alguma forma, foi elogiado, a sua posição pode sair fragilizada, podendo verificar-se uma maior dificuldade para contrariar o adversário. No entanto, para produzir os efeitos desejados, esta é uma técnica que requer muito rigor e minúcia, acabando por, na maioria dos casos, não resultar ou resultar deficientemente. É suposto haver sensibilidade para que o outro negociador não tome este tipo de atitude, a priori, como manipulativa e não desconfie da sua aparente e „inusitada‟ amabilidade. Uma das dissonâncias da aplicação deste tipo de táctica tem que ver com o facto da eficácia a ela associada se processar na razão inversa da sua necessidade de realização (Jesuíno, 1996; Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1999; Gross & Guerrero, 2000; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
Num quadro de assimetria de estatutos, a tendência dominante de utilização da lisonja vai para os indivíduos que hierarquicamente desempenham papéis de menor poder perante negociadores vistos como mais „importantes‟. No entanto, uma boa parte das investigações demonstra que o elogio tem efeitos mais eficientes quando vem de alguma pessoa com maior estatuto. Paralelamente, se a carga moral dos elogios produzidos por esta última parece passar incólume, já quando igual tratamento, tanto tido como verdadeiro ou como falso, é conduzido pela menos „favorecida‟ em termos de estatuto é, com maior frequência, alvo de rejeição. Socialmente, aquele que está numa
posição de maior dependência é susceptível de ser percepcionado com maior relutância quando lisonjeia o outro do que aquele que, em teoria, congrega mais prestígio, não precisando tanto de recorrer a este tipo de „manobra‟ para cumprir a(s) sua(s) vontade(s) (Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1999; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
Todavia, os argumentos de Jesuíno têm de ser contextualizados. Como se irá constatar quando se abordar o poder, o que acontece é que, não raras vezes, aqueles que formalmente podem não ter tanto poder, nas relações informais podem transcender os imperativos hierárquicos e, em situação de negociação – pela posse de recursos vitais (informações decisivas, por exemplo), – alterar o cenário inicial de distribuição de forças. Aliás, este raciocínio não colide com o do autor em causa. Jesuíno (1996) nunca atribuiu a este pensamento um pendor absoluto ou radical, pelo contrário, apenas se refere a tendências mais presentes. Na mesma linha de actuação encontram-se as tácticas de persuasão. O negociador intenta fazer com que as suas propostas sejam atractivas para o outro. É um dispositivo de convencimento (Jesuíno, 1996; Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1999; Cunha, 2008).
É inerente a qualquer negociação a construção de promessas e a imposição de ameaças. A essência negocial renova-se neste „equilíbrio‟ de trocas, numa dinâmica de „parada/resposta‟. Ambas podem visar obter concessões do adversário, as primeiras de um modo mais positivo e as segundas de uma maneira mais negativa. Derivam, as duas, em última instância, de duas fontes de poder, a explorar mais adiante; o poder de recompensa e de punição. Na sistematização das tácticas competitivas, Jesuíno aduziu uma última tipologia, a que configura as decisões irreversíveis, que consistem na transferência para a outra parte da responsabilidade do resultado da negociação. Pela ameaça que representa, este tipo de tácticas deveria ser, hipoteticamente, evitado (Jesuíno, 1996; Cunha, 2008).
No „reverso da medalha‟, apresentado por Jesuíno (1996), encontram-se as tácticas cooperativas. Para avaliar a predisposição integrativa das negociações é importante diagnosticar, previamente, as suas causas e perspectivar as respectivas consequências. A informação partilhada pode funcionar como uma base determinante
de aferição destes aspectos latentes. Uma plataforma de entendimento que se alicerce numa procura de alternativas e soluções comuns é um dos imperativos deste tipo de tácticas e, como se referiu anteriormente, das estratégias a ele subjacentes. Das várias formulações avançadas por Pruitt (1983), também evocadas por Jesuíno (1996), destacam-se: expansão de recursos, compensação não específica, redução de custos, compatibilização de prioridade e a alternativa super-ordenada, como as mais representativas do paradigma integrativo.
Como já se referiu anteriormente, os conflitos originam-se em muitas ocasiões em que se verifica uma acentuada escassez de recursos. Uma táctica possível para se ultrapassar este problema baseia-se no aumento dos recursos à mercê dos negociadores (dinheiro, tempo, espaço, entre outros). Esta é uma solução que acarreta inúmeros constrangimentos que vão desde os custos que requer, que podem ser incomportáveis, até ao surgimento de recursos insubstituíveis, que implicam opções mutuamente exclusivas; ao escolher-se um recurso tem que se renunciar ao outro (Pruitt, 1983; Bazerman & Neale, 1992; Jesuíno, 1996; Cunha, 2008).
Outra hipótese táctica é a compensação não específica que, como o próprio nome indica, consiste numa indemnização não delimitada e expressa – em moldes não directamente ligados aos custos por ela assumidos –, oferecida por uma das partes, com o intuito de levar a outra a abdicar de algumas condições, de forma a conseguir atingir os seus objectivos. Para que esta acção resulte é pertinente que o negociador saiba, de antemão, o que é que o outro valoriza, sobretudo em termos emocionais e não materiais (ex. o estatuto, a amizade, entre outros). A maneira de se efectivarem estes factores varia em função da proximidade do recurso proposto; quanto maior for a adequação e a utilidade sentidas pela outra parte, maior é a probabilidade de eficácia desta táctica. A redução de custos actua nesta mesma lógica. Para obter o que deseja uma parte alicia a outra com este pressuposto (Pruitt, 1983; Bazerman & Neale, 1992; Jesuíno, 1996; Cunha, 2008).
Por sua vez, a compatibilização das prioridades radica num conjunto de cedências mútuas que terão de fazer convergir as prioridades mais emergentes de um com as menos salientes do outro e vice-versa, o que pressupõe uma análise criteriosa
dos argumentos que estão „em cima da mesa‟ e uma sensibilidade especial na definição do encaixe do „mosaico‟ de alternativas, construindo-se, para o efeito, um „modelo matricial de interesses‟ (Pruitt, 1983; Jesuíno, 1996; Cunha, 2008).
Por último, e neste sentido, a alternativa super-ordenada assenta na reformulação do problema e na criação de respostas inventivas e inovadoras na sua resolução. No fundo, activa-se movendo a negociação das posições para os interesses. Quando as primeiras são diferenciadas e irredutíveis, a actuação negocial passa a desenvolver-se ao nível dos segundos, demandando um compromisso que agrade às partes envolvidas (Pruitt, 1983; Jesuíno, 1996; Cunha, 2008).
Existem algumas técnicas de grupo como o brainstorming e os grupos nominais, muito recorrentes em Formação, que podem ajudar a exponenciar a resolução de problemas. A primeira técnica, a “tempestade de ideias”, incentiva a geração de várias hipóteses de concretização e a segunda, surge na dependência da primeira, na salvaguarda das inibições que nela possam ocorrer, e alicerça-se na individualidade e confidencialidade das opiniões dos negociadores, aos quais é garantido anonimato (Fisher, Ury & Patton, 1993; Jesuíno, 1996; Cunha, 2008).
Em resumo, em última instância, as tácticas, distributivas ou integrativas, influenciam e são influenciadas por objectivos negociais distintos e primordiais. O ideal seria optar-se por uma menor rigidez comportamental, uma vez que o extremar de posições pode ser disfuncional ao processo negocial. Contudo, é sabido que, na prática, o instinto de sobrevivência acaba por impôr-se e, se o cenário de aceitação de cedências for de difícil aplicação, é possível que tal desejo, muitas vezes utópico, não se venha a viabilizar em pleno. De algum modo, as tácticas abordadas, em maior ou menor escala, acabam por corresponder a pelo menos uma dessas intenções, ou, em alternativa, e em alguns casos, por ser executadas combinando-as, ao mesmo tempo, independentemente dos imperativos de cada uma, tida individualmente.